В нашем издании принято публиковать модули, представляющие потенциальным рек-ламодателям наших продавцов. Такой модуль описывает зону ответственности продавца (например «старший менеджер по работе с корпоративными клиентами сегмента «Недви-жимость»), содержит фотографию продавца и его контакты.
Иногда такие публикации приводят к довольно неожиданным результатам. На днях один из менеджеров рассказал мне, что ему позвонили из известного издательского дома и предложили перейти на работу к ним.
Этот эпизод лишний раз подтверждает, что на рынке труда объективно сложилась не-простая ситуация. Спрос на продавцов существенно превышает предложение, и вопрос комплектации отделов продаж сегодня выходит на одно из первых мест в рейтинге труд-ностей рекламного бизнеса.
Понимая проблемы коллег, обусловленные этой ситуацией, хочу поделиться опытом подбора персонала для рекламных служб, наработанным как в позиции независимого кон-сультанта, так и руководителя служб продаж рекламы в различных изданиях.
Первый вопрос, который предстоит решить, начиная работу по подбору персонала – какие продавцы нам нужны? Должны ли они иметь опыт продаж, и действительно ли ус-пешность продавца рекламы в издании зависит от его предшествующего опыта? Стоит ли переманивать продавца из «чужого» издания, суля ему «златые горы»?
Отслеживая ситуацию с кадровыми ресурсами, я очень часто вижу в объявлениях о на-боре условия «с опытом работы не менее двух лет», «наличие собственной базы рекламо-дателей приветствуется», и даже «личные связи с рекламодателями и рекламными агент-ствами обязательны». Эти условия подкрепляются довольно внушительными суммами ок-ладов. Насколько оправданы эти инвестиции?
В самом деле, если продавец хорошо торговал дрелями в магазине «Бета», то он, ско-рее всего, будет успешен и в магазине «Гамма» — т.е. его опыт принесет нам выгоду, и за это стоит заплатить. А вот если он хорошо продавал рекламу в «Космополитен» — не факт, что он будет успешен в «Работнице» (и наоборот). Продажа рекламы – это продажа слож-ной услуги, и, в отличие от дрелей, двух одинаковых услуг не может быть в принципе. Да и успешность на прежнем месте зачастую определяется не какими-то особенными качест-вами продавца, а стечением обстоятельств. Пришел в удачный проект в его начале, снял сливки с «нераспаханной» клиентской базы, и жил какое-то время на эту «ренту». Будет ли он столь же успешен сегодня, в другом проекте, в других условиях? Бог весть.
В ряде случаев, когда мы имеем дело с продажей услуг (страхование, реклама, поли-графия), я даже рекомендовал своим клиентам набрать людей «с ноля». Им легче привить новые корпоративные правила, ту «философию продаж», которая определяется миссией компании, и от которой во многом будет зависеть успешность проекта.
Так что же плохого в начинающих продавцах, что отвращает руководителей от поиска «свежих» людей? Понятно, что ввод в должность, обучение и социализация человека без опыта требуют от руководителя значительно больших затрат и собственных усилий, и ре-сурсов организации. Тем не менее, это возражение практически не встречается. И это по-нятно – опытный и компетентный руководитель рассматривает такие затраты, как инве-стиции в развитие своей структуры, и справедливо ожидает, что со временем они прине-сут дивиденды.
Наиболее часто я встречаю два возражения. Первое — «Если мы снимем ограничения, их столько набежит, что никакого времени не хватит на собеседования». Второе — «Если он никогда не продавал, как я узнаю, что он может стать хорошим продавцом?»
Собственно, цель предлагаемой методики – найти ответ на оба вопроса. Т.е. организо-вать проверку латентных компетенций с минимальными затратами времени руководите-ля. Но прежде, чем перейти к изложению системы отбора, стоит определиться – а какие именно компетенции мы собираемся проверять.
Для этого посмотрим внимательнее, что же предстоит продавать нашим продавцам? Как уже отмечалось выше, реклама – сложная услуга. И, как любая услуга, рассматривае-мая в качестве объекта продажи, она обладает рядом специфических особенностей.
Она «виртуальна», неосязаема, ее практически невозможно показать или оценить до мо-мента потребления. Иными словами, при продаже дрели «роль дрели» играет сама дрель, а при продаже услуги «роль услуги» вынужден играть продавец.
Она неотделима от «оказывающего услугу», и поэтому часто ассоциируется с производи-телем. Но покупатель при этом имеет дело только с «видимой областью» компании-производителя (см. т.н. «сервакшен-модель» П. Эйглие и Е. Лангеарда), и в роли этой «ви-димой области» чаще всего оказывается продавец.
Для любой услуги характерно «непостоянство качества» (в т.ч., и потому, что оказание услуги требует участия ее потребителя, а двух одинаковых потребителей объективно не существует). Тем не менее, качество еще не оказанной (!) услуги необходимо каким-то образом продемонстрировать.
Услуга индивидуальна, а значит должна отвечать не неким абстрактным, «усреднен-ным» потребностям, а актуальным чаяниям именно этого потребителя.
Понятно, что при таких обстоятельствах существенно возрастает роль таких компетенций продавца, как развитые коммуникативные навыки, умение устанавливать и поддерживать контакт, выявлять потребности клиента и демонстрировать, каким образом они будут удовлетворены. Очень полезным будет для нас и умение работать в команде. Не лишней окажется грамотность, умение связно изложить мысль в письменной форме (например, написать коммерческое предложение, или поздравительное письмо клиенту). Безусловно, потребуются организованность, исполнительность, умение самостоятельно планировать свою работу и свое время. Не помешает, вероятно, и определенная доля лидерских качеств (впрочем, здесь решать вам).
С точки зрения затрат времени и других ресурсов руководителя, персональное собесе-дование с каждым кандидатом, позволяющее проверить наличие или отсутствие этих ка-честв – процедура не самая эффективная. Да и вероятность ошибки достаточно велика: умение произвести благоприятное впечатление – это необходимый, но явно не достаточ-ный навык для успешного продавца.
Тем не менее, все вышеперечисленные качества, присутствующие у кандидатов в ак-туализированной или латентной форме, мы можем «проявить» с минимальными затратами времени и усилий. Для этого достаточно запустить нижеописанную процедуру.
Первая фаза отбора – конкурс резюме. Производим отсев по формальным признакам – возраст, образование и т.д. Задаются признаки произвольно, в соответствии с ситуацией на рынке трудовых ресурсов.
Вторая фаза – просим отобранных кандидатов написать и прислать эссе «Почему я хо-чу работать в Издательском доме «N»?».
Обозначаем объем (1-2 стр.) и жесткий срок. Отсеиваем малограмотных, косноязыч-ных, не очень адекватных (однажды мне довелось увидеть эссе на шести страницах… в стихах) неисполнительных и неорганизованных (не уложились в сроки или объем).
При этом имеем в виду, что к третьей фазе должно дойти восемь-двенадцать человек (т.е. к участию в третьей фазе в случае необходимости мы можем пригласить и тех, кто заведомо не проходит по итогам первой и второй фаз).
И первая, и вторая фазы проводятся дистанционно, не отнимая времени более, чем не-обходимо на чтение присланных эссе (отбор по формальным признакам поручаем асси-стенту).
Третья фаза – приглашаем прошедших на процедуру финального отбора. Вычеркиваем тех, кто пришел слишком рано — невротики или не умеют планировать. Вычеркиваем и опоздавших — неорганизованны, или невезучие :-). Вычеркиваем, разумеется, «в уме», по-тому что сейчас нам будет нужна группа кандидатов.
Сама процедура отбора выглядит следующим образом.
Первое задание – индивидуальное для каждого кандидата: в течение какого-то времени (обычно 10-15 минут) составить ранжированный (это важно!) список из 10 качеств, кото-рыми должен обладать успешный менеджер по продажам.
Затем формируем рабочие группы – «четверки» (тоже важно!), и даем задание — соста-вить общий, от группы, ранжированный список, который будет принят всеми участника-ми обсуждения в рабочей группе. Иногда я добавляю стресс-фактор — жесткое ограниче-ние времени, с комментарием — группа, не уложившаяся в «норматив», отсеивается в пол-ном составе. Дальше – только наблюдение за работой групп, иногда с видеосъемкой.
И умение слушать, и умение убеждать, и развитость коммуникативных навыков, и уме-ние вести дискуссию не агрессивно, выслушивая и принимая аргументы оппонента, и умение работать в команде, и умение эту команду формировать прямо «на ходу», подби-рая союзников, выстраивая альянсы, и лидерские качества кандидатов, и многое, многое другое — все проявляется, как на ладони, в процессе групповых дискуссий. Успевай только фиксировать (чтобы облегчить работу наблюдателя, полезно раздать кандидатам «бэй-джики» и попросить крупно написать на них имя и фамилию).
Почему индивидуальный список и список от группы должны быть ранжированными? Потому что задание само по себе достаточно бессмысленное. Кто скажет, что важнее — та же коммуникабельность, ответственность, или, к примеру, порядочность? И если списки качеств у кандидатов в основном совпадают, то ранжирование всегда произвольно. Но, проделав работу по ранжированию самостоятельно, и «доказав» себе, что именно это ка-чество стоит на первом месте, человек и в группе начинает «упираться», отстаивая свою «правоту».
Почему в «четверки»? Потому, что из всех конфигураций «малых групп» (тройки, чет-верки, пятерки) «четверка» наиболее конфликтна. Даже расположение в пространстве в такой группе по умолчанию происходит «крест-накрест».
Собственно, на этом можно и остановиться. Поблагодарить участников, и распустить по домам, пообещав известить о результатах отбора по телефону.
Но если подходящих пока еще больше, чем необходимо, или наблюдений набрали ма-ло, и трудно сделать выбор – можно запустить четвертую фазу. Предложить каждому из них вот прямо сейчас, на глазах у группы, попытаться продать что-либо – ручку, блокнот, «Мерседес» за окном — «приемной комиссии». При этом учитываем, что работа на глазах группы незнакомых людей может вогнать в сильный стресс даже самого опытного и уме-лого продавца. То есть, оценивая, в уме делаем поправку на экстремальность ситуации. Но помним, что «стрессоустойчивость», умение совладать со стрессом — тоже важное для продавца качество. Главным параметром оценки в этой ситуации будет не успешность продажи, как таковой, а наблюдение – пытается ли кандидат задавать вопросы, выяснять потребности, или попросту «забалтывает» потенциального покупателя.
Вот теперь из достойных у Вас остались действительно лучшие. А на весь отбор ушло 3-4 часа плюс время, потраченное на чтение эссе.
Когда я обсуждаю эту процедуру с коллегами (а в недавнем прошлом – с клиентами), чаще всего я слышу следующие возражения: «Для того, чтобы они (кандидаты) начали эссе писать, надо условия предлагать раза в два лучше, чем у конкурентов». Или: «Да вот еще, не будут они играть в эти игры». Ответ на оба возражения очень прост. Нет необхо-димости, чтобы условия были «раза в два лучше, чем у конкурентов». Достаточно чтобы они были «чуть лучше», или даже такие же, «среднерыночные». Главное – создать атмо-сферу конкурса, отбора. Как только мы собираем группу людей, и говорим, что «приз» получит только часть из них – мы видим, как меняется их мотивация. Удивительно, на что они иногда готовы пойти, чтобы получить этот «приз». Причем практика показывает, что с объективной ценностью «приза» этот феномен мало связан. Начинают работать меха-низмы соперничества, конкуренции, заложенные буквально на уровне инстинктивного поведения. Своеобразный «закон открытого аукциона», на котором покупатель, как пра-вило, платит больше, чем рассчитывал.
Область использования предлагаемого метода отнюдь не ограничивается поисками продавцов рекламы. Он универсален для тех областей, где коммуникативные навыки оп-ределяют успешность специалиста. Таким способом можно отбирать и руководителей от-делов продаж, и PR-менеджеров, и целый ряд других специалистов. Понятно, что для раз-ных позиций с помощью метода будут отбираться разные люди. Например, человек, кото-рый «с ходу» сумел взять управление группой «на себя», с легкостью занял позицию «ли-дера» или «эксперта», будет, скорее всего, хорошим начальником отдела. Но тот же чело-век, вероятно, будет не самым лучшим продавцом.
В завершение хочу отметить, что подавляющее большинство менеджеров нашей газе-ты, ставших сегодня объектом внимания хед-хантеров и конкурентов, год назад не имели опыта продаж рекламы в СМИ, а многие – вообще никогда не имели дела с рекламой. О том, как нам удалось сделать из них команду успешных профессионалов, о системе обу-чения и развития персонала в газете «Мой район» – в следующей статье.
Источник: журнал «Практика Рекламы»
